Firmy cenione przez pracowników zarabiają więcej | Co do zasady

Rozmowa z prof. Andrzejem Jackiem Bliklem o drodze do jakości, zarządzaniu projektowym, wadach budżetów, dobrej komunikacji i roli szefa.

Redakcja: Proponuje Pan firmom zupełnie inną strukturę zarządczą: zarządzanie bez menedżerów. Czy uważa Pan, że polskie firmy i polscy pracownicy są na to gotowi?

prof. Andrzej Jacek Blikle: Dziś bardzo niewiele firm na świecie byłoby gotowych do zrezygnowania ze struktury menedżerskiej, choć znacznie więcej ― do uzupełnienia jej o strukturę procesową. Poza tym ja niczego nie proponuję, a jedynie pokazuję możliwe rozwiązania. Nie jest to też futurologia, bo te wszystkie zmiany zostały już wdrożone w niejednej firmie, w tym również w Polsce. Nowy model firmy jest znacznie skuteczniejszy, zapewnia większą konkurencyjność i zyskowność, ale jego wdrożenie wcale nie jest proste.

Na czym polega ten nowy model?

Opiera się on na pięciu podstawowych różnicach pomiędzy firmą XX wieku a XXI wieku. Ten podział epok jest oczywiście umowny, bo z jednej strony firmy XXI wieku istniały już w XX wieku, zwłaszcza w Japonii, a z drugiej ― w XXI wieku jeszcze długo będą istniały firmy o modelu XX-wiecznym, a nawet XIX-wiecznym.

Pierwszy atrybut firmy XXI wieku to specyficzna droga do jakości. Tradycyjnie polega ona na usuwaniu produktów wadliwych, co wprawdzie ogranicza liczbę wad docierających do klienta, ale najczęściej nie powstrzymuje strumienia wad powstających w firmie. Droga współczesna polega na usuwaniu źródeł powstawania wad, co najlepiej jest zacząć od usuwania przeszkód, na które pracownicy napotykają w pracy. To w prosty sposób prowadzi do zwiększenia ich zaangażowania oraz podniesienia wydajności i jakości pracy.

Drugi atrybut nowoczesnej firmy dotyczy stosunku do człowieka. Tradycyjnie wielu menedżerów uważa, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, trzeba więc zaganiać ich do pracy kijem i marchewką. Ta metoda jest jednak wysoce przeciwskuteczna, gdyż przynosi efekt przeciwny do oczekiwanego: pracownika czyni niezadowolonym z pracy, a firmę naraża na poważne straty. Nowoczesne firmy starają się opierać motywowanie na aspektach godnościowych (dumie z wykonywanej pracy), a zewnętrzną kontrolę pracownika zastępować jego wewnętrznym poczuciem odpowiedzialności.

Jak reagują szefowie, gdy słyszą, że powinni traktować swoich pracowników jako uczciwych i pracowitych partnerów?

Ja to im powtarzam od mniej więcej 18 lat i na początku wielu pukało się w czoło, że to nieżyciowy idealizm. Teraz po każdym moim wykładzie, a mam ich ponad 200 godzin rocznie, podchodzi do mnie ktoś, mówiąc, że przeczytał moją książkę („Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu”, One Press 2014) i że tak już zarządza.

Zaufanie zwiększa wydajność i zyskowność firmy. Kontrola zastępowana jest samokontrolą, która zawsze jest skuteczniejsza. Podobnie skuteczne jest motywowanie godnościowe, bo wbrew powszechnym opiniom pieniądz nie jest najsilniejszym motywatorem.

Trzecia różnica to nowy sposób zarządzania finansami oparty na zaufaniu do ludzi. W tradycyjnym zarządzaniu najpierw prognozujemy nasze przychody i koszty, a potem ta prognoza staje się kontraktem do wykonania. Proszę sobie wyobrazić meteorologa, który dostaje premię za to, że sprawdza się jego prognoza. Absurd, ale większość firm tak właśnie funkcjonuje. Jest jednak spora grupa dużych firm – np. DHL, Barclays Bank, IKEA, Leyland, Rhodia – które zarządzają finansami, nie czyniąc z prognozy kontraktu. To pozwala uniknąć wielu nieetycznych i szkodliwych dla firmy zachowań wymuszanych przez kontrakty budżetowe.

Czwarta różnica dotyczy struktury zarządczej, która w większości firm jest strukturą władzy przejętą bezpośrednio z armii. To jest pokłosie XIX wieku, kiedy zaczęły powstawać duże manufaktury z prototypami linii produkcyjnych. Można było zatrudniać ludzi bardzo słabo wykształconych, których uczyło się wykonywania jednej prostej czynności. Żeby zarządzać dużymi grupami takich pracowników, wprowadzono struktury armijne: marszałek, generałowie, pułkownicy i tak dalej. W tamtych czasach funkcjonowało to nieźle, w wyniku czego w ciągu 80 lat w Stanach Zjednoczonych efektywność pracy wzrosła 50-krotnie.

Miało to jednak sens tylko w sytuacji, gdy pracownikami byli niepiśmienni robotnicy, którzy często też nie znali języka swoich szefów, jak w Stanach za czasów imigracji pierwszego pokolenia. Jednak wykształconych ludzi należy organizować w sieć, na podobieństwo współczesnej sieci komputerów. W latach 60. taką sieć stanowił jeden superkomputer z kilkuset prymitywnymi terminalami. W tej chwili sieć komputerów to sieć równouprawnionych, ale wykonujących różne zadania wysoce sprawnych stacji roboczych, które nawzajem zlecają sobie zadania. Tak samo można organizować firmę: w procesy, a nie w hierarchicznie ustawione zespoły.

Edwards Deming proponował to w Japonii już w latach 60. XX wieku. Ja wprowadziłem model procesowy u siebie w roku 1997, pozostawiając jednak strukturę hierarchiczną obok procesowej. Tę pierwszą chciałem stopniowo wygaszać, ale w międzyczasie przestałem się firmą zajmować.

A piąty element nowoczesnej firmy?

To technologie komunikacyjne. Tradycyjnie do komunikacji służy kanał komunikacyjny taki jak poczta tradycyjna, telefon czy mail. Jednakże, żeby wysłać komuś informację, muszę wiedzieć o jego istnieniu, o jego zainteresowaniach i znać jego adres. Jeżeli więc chcemy, aby nasze informacje (np. oferty handlowe) docierały do dużej grupy nieznanych nam ludzi, musimy tworzyć spam. A gdy sami chcemy otrzymywać informacje z nieznanych nam źródeł, to musimy godzić się na otrzymywanie spamu.

Alternatywą dla kanału komunikacyjnego jest platforma informacyjna, czyli rodzaj wewnątrzfirmowego portalu, na którym można zamieszczać własne treści i wyszukiwać treści nas interesujące. Powinien on umożliwiać tzw. tagowanie dokumentów przy pomocy słów kluczowych, a także wstawianie przez czytelników linków wiążących artykuły pokrewne. Dodatkowo system powinien sugerować czytelnikowi, jakie inne treści mogą go interesować, a także sygnalizować użytkownikom, że pojawiły się nowe treści odpowiadające wybranym przez nich słowom kluczowym.

Taką platformę ma dziś m.in. Intelligence Community, czyli Wspólnota Wywiadów Stanów Zjednoczonych, utworzona po 11 września 2001 roku. Zbudowano ją, gdy okazało się, że suma tego, co wiedziały wszystkie amerykańskie agencje razem wzięte, wystarczała, żeby przewidzieć atak, ale żadna z agencji nie miała tych informacji w całości.

Który z atrybutów nowoczesnej firmy jest najtrudniejszy do wdrożenia?

Bez wątpienia ten dotyczący stosunku do człowieka. Doprowadzenie do odpowiedniego poziomu zaufania i partnerstwa, zwłaszcza jeżeli w firmie panowały dotąd toksyczne stosunki, może zająć rok i więcej.

Czy dobrze się domyślam, że do takich zmian łatwiej jest przekonać szeregowych pracowników niż szefów?

Niekoniecznie. Szefowie często nie potrafią uwierzyć, że ludziom można ufać, a szeregowi ― że można ufać szefom. Budowanie zaufania to złożony proces wprowadzania głębokiej przemiany społecznej. Ja to robię z grupą psychologów biznesu z Grupy TROP w ramach programu Tropem Jakości. A zaczynamy od indywidualnych wywiadów i warsztatów w niewielkich grupach. Później uczymy ludzi komunikowania się w sposób otwarty i empatyczny.

Czy dalsze etapy są zależne od konkretnego przypadku, czy jest stały schemat?

My mamy taki schemat i można o nim poczytać na mojej stronie (http://moznainaczej.com.pl/tropem-jakosci). Jak już mówiłem, zaczynamy od wywiadów indywidualnych z pracownikami. Oczywiście, jeśli firma jest duża, spotykamy się z wybraną grupą, ale ważne jest, żeby w spotkaniach brali udział nie tylko szefowie. Takie pogłębione wywiady mają na celu ustalenie, czego ludzie oczekują, co im najbardziej przeszkadza, czego się boją, jakie mają nadzieje i obawy związane z wdrażanym programem.  Równolegle robimy warsztaty komunikacyjne, na których ludzie uczą się ze sobą rozmawiać w sposób otwarty i empatyczny. Z takich warsztatów wszyscy wychodzą z wypiekami na twarzy.

Następnie robimy całodzienny warsztat Trampoliny i Bariery. W jego trakcie prosimy o wskazanie trampolin, na które składają się silne strony firmy i indywidualne talenty jej pracowników. Potem identyfikujemy bariery, czyli to, co nam przeszkadza w pracy. O tym się już tak łatwo nie mówi, więc ludzie anonimowo opisują bariery na karteczkach. Zwykle 20-osobowa grupa wskazuje od 30 do 60 barier. Wtedy mówimy: „Te wszystkie bariery przeszkadzają wam w pracy, a także generują niepotrzebne koszty. Zidentyfikowaliśmy je po to, żeby je usunąć, i będzie to wasze zadanie. Oczywiście w części prac będzie musiała pomóc dyrekcja, ale to będzie wasza inicjatywa. Podzielimy się na małe zespoły, tzw. inkubatory jakości, które zajmą się analizą poszczególnych barier i przyczynami ich występowania, a następnie usuwaniem tych przyczyn”.

To buduje zaangażowanie, będące fundamentem powodzenia całego projektu. Bardzo ważne jest, żeby na początek wybierać bariery najłatwiejsze, a nie najważniejsze, gdyż nic tak nie motywuje jak  szybki sukces.

Do czego w takim razie jest szef w nowoczesnej firmie?

Odpowiem słowami Emmanuela Gobillota, autora książki „Connected leader” (tytuł polski: „Zarządzanie przez integrację”). Powiedział on: „Główną powinnością lidera jest dostarczanie energii zespołowi. Resztę ludzie zrobią sami”. Oczywiście jego zadaniem jest też planowanie strategiczne, organizowanie badań, reprezentowanie firmy na zewnątrz, a w jakiejś mierze też koordynowanie pracy, aczkolwiek w modelu procesowym polecenia wydaje nie szef, tylko klient wewnętrzny albo zewnętrzny.

W dłuższej perspektywie szef powinien być właścicielem procesu „drużyna”, czyli powinien się zajmować budowaniem zespołu: tym, żeby ludzie w firmie czuli się dobrze, byli z siebie dumni, właściwie się ze sobą komunikowali, mieli poczucie, że się rozwijają. Firma na tym zyskuje, bo jak wynika z badań Instytutu Gallupa, firmy cenione przez pracowników zarabiają więcej.

Rozmawiała Justyna Zandberg-Malec

Wywiad przeprowadzony po IX Okrągłym Stole Żywnościowym poświęconym jakości i zmianom w sektorze spożywczym, który odbył się 29 października 2014 roku w kancelarii Wardyński i Wspólnicy. Cykl spotkań dla branży żywnościowej jest organizowany przez praktykę life science kancelarii.